Una vez la empresa cuenta con las diversas normas, herramientas y documentos de cumplimiento como son los formularios de debida diligencia (KYC por las siglas en inglés de “Know Your Client”), los procesos de control interno, la aplicación y presentación del Manual de Prevención, Código de Ética y matriz de riesgos y ha llevado a cabo la capacitación del personal, a menudo nos encontramos con que todo esto, en el mejor de los casos, se aplica de manera mecánica; en otros casos se aplica superficialmente solo para cumplir mínimamente con las normas impuestas y, en el peor de los casos, no se aplica.
Con mucha frecuencia, los programas de cumplimiento tienden a convertirse en procesos escritos con fines meramente cosméticos en la medida en que el personal operacional no los integra como parte esencial del desarrollo del negocio y de la ética empresarial.
Ante la pregunta: ¿Cómo hacer efectivo el cumplimiento?, hay dos respuestas: el conocimiento del negocio y la ética.
- El conocimiento esencial del negocio y de las contingencias de las operaciones
El equipo de cumplimiento de la empresa, aun siendo quienes mejor conocen las reglas y quienes deben velar por su aplicación, no pueden mantenerse cerrados. Si bien la aplicación de las reglas no es negociable, es necesario permanecer abierto al diálogo con los colaboradores y comprender los imperativos a los que se enfrentan los equipos operacionales. El equipo de cumplimiento debe estar conectado con la realidad del terreno.
De hecho, el equipo de cumplimiento debe integrar empleados del área operacional para facilitar el diálogo permanente con los equipos operativos lo que permitirá adaptar de manera apropiada el programa de cumplimiento al modelo comercial en su conjunto y entender las contingencias que se derivan de la actividad de la empresa (tipos de clientes, plazos, presión de los clientes, carga de trabajo, rendimiento, objetivos, etc.). Los demás miembros no operacionales del equipo de cumplimiento (funciones de apoyo o de back office, como abogados o auditores internos) deben trabajar de manera estrecha con los operativos de modo que esta sinergia se refleje en un programa de cumplimiento ajustado a la realidad del negocio.
Este diálogo es un paso esencial para hacer comprender la importancia del cumplimiento que a menudo está considerado por los operativos como un incremento en la burocracia, una pérdida de tiempo y una causa de merma en el volumen de negocios, sin que por sí mismo represente un beneficio económico directo a la empresa.
El razonamiento es más bien: el cumplimiento permite generar un volumen de negocios TRANSPARENTES que no pondrá en riesgo la actividad de la entidad al evitar procedimientos judiciales, multas, despidos o daños a la imagen de la marca, de ahí que la inobservancia del programa de cumplimiento puede dar lugar a pérdidas financieras importantes.https://09ed83d55ba4249a457e1d45c02af061.safeframe.googlesyndication.com/safeframe/1-0-37/html/container.html
Este conocimiento del negocio también permite al equipo de cumplimiento identificar los riesgos específicos, a fin de adaptar la matriz de riesgos a las realidades de la actividad de la empresa. De hecho, para diseñar una matriz de riesgos adaptada a su actividad, es necesario tomar en cuenta y conocer todo el ciclo de creación de valor dentro de la entidad y todas las partes involucradas en el mismo. Así como es importante conocer a los interesados internos (empleados), es también esencial conocer a los terceros con los que la entidad mantiene relaciones, es decir, los proveedores, los contratistas, y, por supuesto, los clientes. El objetivo es tener confianza en su personal y en los procesos y que de este modo la empresa conozca la fuente del dinero recibido por la entidad y el perfil de las personas y entidades con las que se relaciona.
Las normas establecidas en los programas de cumplimiento, el Manual de Prevención y el Código de Ética pueden algún día, cuando surjan nuevos patrones (como en el actual contexto de la pandemia), resultar insuficientes. Aquí es donde entra la ética, como un valor esencial y cardinal que podría apoyar los procesos de cumplimiento, como uno de sus elementos principales.
2. La ética y el ejemplo como norte
En lugar de tratar de imponer las normas de cumplimiento de manera automática (formularios que deben completarse, cumplimiento estricto del Manual de Prevención y del Código de Ética), vale la pena partir de un elemento clave: la ética, y a partir de ella elaborar e implementar las normas y los procedimientos. La ética, integrada en consulta con los equipos, hará que las reglas de cumplimiento se acepten y se apliquen de forma más natural y lógica. La ética, elemento esencial que influye en lo que hacen los empleados cuando nadie los vigila, es lo que evita que se intente manipular e interpretar inapropiadamente las reglas cuando se perciba cualquier brecha en los procedimientos establecidos.
De manera general, entendemos la ética como los valores morales que nos guían diariamente y las reglas son las que te guían cuando tu propia ética no se pone de manifiesto en determinadas situaciones.
La ética va mucho más allá del cumplimiento. Es lo que podría permitir a todos encontrar la solución apropiada cuando no existe ningún proceso y es lo que hace a un individuo preguntarse ante una situación: ¿Estaría orgulloso de mí mismo si mi decisión se hiciera pública?, ¿Me avergonzaría de ello delante de mi familia?, ¿Mi decisión/actitud podría dañar la imagen de la empresa/entidad de la que formo parte?).
Como el cumplimiento está por naturaleza en constante evolución (estamos hablando de nuevas reglas, leyes, reglamentos, etc.), en el caso de una nueva situación para la cual no hay prevista una regla específica, la ética es el punto de referencia que mantiene el cumplimiento en el camino correcto.
Obviamente, no se puede dejar solo a la ética la carga de hacer respetar las reglas de cumplimiento y una de las principales razones para esto es que la normativa ética puede revestir un carácter subjetivo y puede variar según diversos factores, como el nivel de desarrollo económico o la cultura del país, así como según los valores y forma de pensar del individuo. Lo que para una persona puede parecer moralmente inaceptable y no merecer la pena (cálculo negativo de la relación costo-beneficio) para otra persona puede resultar aceptable y, por ende, beneficioso.
La ética es también la cultura corporativa, sus valores, el ejemplo transmitido por la dirección y los gerentes intermedios o “Middle Management”. Por eso, es esencial que las entidades trabajen en sus valores para integrarlos plenamente en su discurso y en sus acciones y para hacer de ellos la piedra angular de su cultura corporativa.
Asimismo, deben asegurarse durante el proceso de reclutamiento de que los candidatos seleccionados para formar parte de la empresa, en adición a sus competencias laborales, ya posean los cimientos necesarios sobre los cuales continuar construyendo la cultura corporativa.https://09ed83d55ba4249a457e1d45c02af061.safeframe.googlesyndication.com/safeframe/1-0-37/html/container.html
Siempre hemos escuchado hablar del “Tone from the Top Management” y de la necesidad de que los directivos prediquen con el ejemplo. En realidad, esto debe aplicarse a toda la entidad, desde la base hasta la cima de la pirámide de la toma de decisiones, lo que refuerza que la noción de ética corporativa debe ser transmitida y aplicada por todos y a todos los niveles.
El Departamento de Justicia de los Estados Unidos en su guía de evaluación de programas de cumplimiento corporativo publicada el pasado mes de junio (https://www.justice.gov/criminal-fraud/page/file/937501/download) se refiere al “Tone from the Middle Management” estableciendo que la dirección intermedia también tiene su cuota de responsabilidad cuando se trata de transmitir la cultura corporativa a través del ejemplo.
En efecto, se podría pensar que la aplicación de un programa de cumplimiento efectivo es un “mito” en la cima, en la medida en que la alta dirección de la empresa hace caso omiso de las directrices existentes y cuando dicho programa no refleja la cultura corporativa. Sin embargo, cuando ves que estas directrices las pone en práctica tu superior jerárquico, tienes que admitir que existen, que se aplican, que son parte de la cultura de la organización y por lo tanto, influyen en tu comportamiento haciendo natural que sigas este camino.
